REXROTH,BOSCH REXROTH,REXROTH資料
上海乾拓北部灣地區*REXROTH作用商,作用銷售液壓電子元件,液壓泵,液壓閥,液壓馬達等*德國美國液壓元件設備
博世力士樂是一家總部設于德國的性公司。它的產品與遍及*七十多個國家，并在液壓市埸一直處于地位。博世力士樂的業務涵蓋液壓、氣動、工業自動化等方面，在傳動、控制與運動域享有盛名。2004年博世力士樂的銷售額達到41億歐元，共有26，000名員工。 　　博世力士樂在特點機構包括有博世力士樂（特點）有限公司、博世力士樂（常州）有限公司、上海博世力士樂液壓及自動化有限公司、以及博世力士樂（北京）液壓有限公司, 分布于北京、大連、 上海、常州、成都、廣州和香港, 從事銷售、工程、設計、、裝配及物流管理等業務。經過多年的發展，特點區的業務已經在占有極其重要的比重。
作為變速箱和液壓系統的制造商,傳動和控制專家力士樂為風機制造商提供系統解決方案.
博世力士樂是的傳動與控制技術專家。憑借在傳動、控制以及行走機械域內的豐富經驗，博世力士樂為80多個國家， 50多萬家客戶提供量身的解決方案，是世界工業及價格自動化、行走機械應用與可再生能源應用市場上的*。
以及與在華的其他博世力士樂企業（主要是銷售公司）之間的協調也不夠。種種原因，當內部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個特點人：德方派來的八任總是鐘默博士。鐘默畢業于上海同濟大學、獲德國科隆大學經濟學博士學位，曾在德國工業界工作了4年，既了解特點的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調動和發揚協作與團隊精神，經過深入調查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；年全面扭虧為盈，銷售增長65%；三年實現盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創新： 1.目標管理具體化 鐘總強調：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化至各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標都規定至每一臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調：“企業內部無論技術、銷售、人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實現性。 2.產品實現標準化 改革初公司的產品結構有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產品；類是合資期間共同開發的產品；三類是德國母公司提供的產品。其中，老產品售價低，工藝復雜，成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調：必須改造老產品。產品要標準化，加工零件要標準化。